ansvaret för all utveckling. Sedan kan man delegera uppdraget till någon annan, men det är chefens roll att se till att det är möjligt att genomföra förbättringsarbetet, att det finns en grundstruktur som fungerar. På Sunderby har man exempelvis regelbundna möten varannan, var tredje vecka. Det är viktigt för att få med alla i båten och skapa en reflekterande kultur på arbetsplatsen. Det gör att det kliniska resonemanget inom arbetsgruppen fördjupas, och man kan på ett strukturerat sätt föra in ny kunskap utifrån beprövad erfarenhet och vetenskap. – Så att man inte bara jobbar på i sitt flöde utan att tänka på att det sker saker i omvärlden. Regelbundna möten ger också möjlighet att hantera den samvetsstress som kan uppstå när det känns som att man tar tid från klienterna, även om man vet att förbättringarna kommer dem till del med tiden. Marianne Sirkka tror att den dubbelheten är en av orsakerna till att det ofta kan vara svårt att få ihop förbättringsarbeten. För att veta att man är på rätt väg måste verksamheten kontinuerligt analysera resultaten och hitta nya förbättringsområden. På Sunderby har arbetsterapienheten haft stor nytta av Sveriges Arbetsterapeuters kvalitetspolicy för att välja, och sätta mål för, kvalitetsindikatorer. – Det är viktigt att målformuleringarna i förbättringsarbetet också är årliga mål i enhetsplanen. Under omorienteringsfasen uppmärksammades bland annat behovet av att förtydliga den nya interventionsprocessen i dokument och praktik och enheten utarbetade både allmänna och specifika arbetsterapiprogram. Marianne Sirkka ser programutveckling som ett kraftfullt verktyg. – Då går man igenom varje steg i processen och identifierar vad man gör – och reflekterar, diskuterar, och skriver ned. Då kan man rensa bort det som inte är arbetsterapeutiska åtgärder. Det är guld värt. För att hålla koll på hur patienterna upplever bemötande, information och delaktighet använder enheten sig av enkäter. Det har bland annat lett till att patientinformationen utvecklas kontinuerligt. Enheten använder sig också av journalgranskningar för att utvärdera resultaten. Utifrån granskningarna identifieras områden som kräver ytterligare förbättringar. Till exempel visade det sig att det behövdes bättre beskrivningar av arbetsterapeutiska åtgärder i journalerna, så att dokumentationen speglade OTIPM. Det blev också tydligt att det fanns brister i målformuleringarna i journalerna, vilket sedan blev ett nytt förbättringsområde. Förbättringsarbetet tydliggjorde även behovet av att öka inslaget av evidensbaserade interventioner. Enheten har därför genomfört evidensutbildningar och efterhand utvecklades former för hur kunskap från vetenskapliga artiklar kontinuerligt kan föras in i arbetsterapiprogrammen. Samtidigt har man kunnat rensa ut bedömningar som inte bedömts vara arbetsterapeutiska. Man har även gallrat ut interventioner som inte var aktivitetsbaserade. Allt detta har bidragit till att öka graden av evidensbaserad praktik – och förtydligat uppdraget så att det blivit enklare att avgöra när patienterna behöver arbetsterapeutiska insatser. Sammanfattningsvis visar Marianne Sirkkas forskning på fyra grundförutsättningar för hållbart förbättringsarbete: Ett reflekterande kollegialt förhållningssätt. En struktur i vardagsarbetet, med bland annat regelbunden avsatt tid. Rutiner för att kontinuerligt hantera professionell kunskap från vetenskap och beprövad erfarenhet. Och slutligen ett strategiskt ledarskap och en gemensam kultur som håller arbetet levande över tid. Marianne Sirkka trycker lite extra på samspelet mellan olika aktörer. – Samverkan är den absolut viktigaste nyckeln i allt förbättringsarbete – mellan kolleger, olika professioner och mellan olika systemnivåer så att man hela tiden har koll på vad som händer på nästa systemnivå i verksamheten. Och inte minst samverkan mellan klinik och akademi. För mig har det varit oerhört värdefullt att ha en handledare från universitetet och en från landstinget. ¶ 15
Arbetsterapeuten nr 8 2016
To see the actual publication please follow the link above